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Gestão de Talentos e ROI garantido!

Em seu artigo, Ricardo Burgos, define Gestão de Talentos, como a arte de harmonizar os objetivos de negócios com os perfis e anseios dos profissionais envolvidos no projeto empresarial. O que não é tarefa fácil, mas super possível de ser realizada.

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O cenário corporativo atual encontra-se muito confuso, e, além disso, com uma terminologia bem complexa. Nesse contexto, como muito tem se discutido, vemos empresas buscando sobrevivência e outras crescimento, enquanto os profissionais buscam por emprego e aqueles que já os tem, desenvolvimento de carreira, sendo que, na realidade, ambos encontram-se na incessante busca pelo propósito. 


A ideia desse breve artigo é abordar um tema de suma importância, a tal "Gestão de Talentos", desmitificando um pouco tudo que a envolve e o impacto que a mesma, se bem executada, pode trazer à performance das empresas. 


O contexto de gestão pode ser de uma empresa multinacional, nacional, grande, média, pequena, uma start up, como tanto temos ouvido e debatido no Brasil e mais especificamente em nossa região, pode ser de capital fechado, aberto, ou até mesmo de administração familiar, mas o ponto comum em toda essa diversidade administrativo empresarial é a importância do talento, do profissional, do ser humano, que as conferem forma e conteúdo diariamente.  


Não apenas no Brasil, mas em diversos outros Países, temos presenciado uma avalanche de informações abordando Indústria 4.0, Transformação Digital, Inovação, entre outras tantas novidades. Entretanto, muito pouco se aborda sobre a vital conexão dessas realidades e tendências com o que lhes dá vida no ambiente empresarial, novamente, as Pessoas.  


Interessante analisarmos que, não raramente, nos deparamos com projetos que não "vingaram", administrações que investiram fortunas em infra estrutura, equipamentos, processos, tecnologia e não obtiveram o retorno almejado. Organizações que iniciam novas operações desconsiderando a cultura local ou ainda aquelas que investem na expansão de seus negócios, sem ter a mínima estrutura de pessoas que possibilite o atingimento de uma meta desejada, ou, ao menos a melhora de sua performance operacional. Em todos esses casos, se fizermos uma digressão à origem do problema, poderemos dizer, com absoluta certeza, que a Gestão de Talentos ou melhor, a falta desta, é que acarretou na obtenção de um resultado longe do esperado, sendo super importante frisar que, nesses casos de insucesso, não apenas as organizações, mas os profissionais envolvidos também perdem, e muito, em toda essa conjuntura. 


A literatura nos traz uma série de definições acerca da expressão Gestão de Talentos e de minha parte, de uma maneira bem simplificada, interpreto o conceito como a arte de harmonizar os objetivos de negócios com os perfis e anseios dos profissionais envolvidos no projeto empresarial, o que não é tarefa fácil, mas super possível de ser realizada.  


Dito isto, podemos iniciar uma análise mais pormenorizada da questão, contextualizando as diferentes etapas ou pilares de uma eficiente gestão de capital humano, sendo estes, aquisição de talentos, também conhecida como recrutamento e seleção, performance, desenvolvimento, remuneração, completando-se com a crítica parte que engloba a sucessão. 


A aquisição de talentos impacta e muito uma Cultura Organizacional, tema este que merece uma abordagem à parte, e se bem equilibrada com o reconhecimento de talentos internos, essa fórmula pode ser muito importante para o sucesso da gestão de pessoas. A famosa "oxigenação" trazida por novos colaboradores, aliada a um sólido processo de alocação eficiente dos recursos internos, buscando proporcionar oportunidades e detectar melhores funções para aqueles que já trabalham em determinado contexto, consiste em uma excelente prática de gestão. 


No que tange ao pilar performance, talvez seja este o que mais apresente literatura disponível e cases a serem estudados. Inegavelmente, acompanhar e medir a performance dos colaboradores é algo imprescindível em qualquer organização, sendo importante destacar a importância da liderança nesse processo. Cada profissional, líder, desenvolve ao longo de sua carreira um estilo de administrar a performance de sua equipe e é por demais importante que as organizações encontrem um método, um caminho de harmonização dos diversos perfis encontrados em sua equipe, minimizando ao máximo disparidades e possibilitando a necessária equidade ao processo. 


Em se tratando de desenvolvimento, talvez a grande oportunidade e foco deva ser o necessário link com a Gestão de Talentos como um todo, isto porque observa-se em grande parte dos diferentes contextos analisados uma grande desconexão entre investimento e público interno alvo, seja por ausência de práticas maduras, consistentes ou mesmo por inexistir um programa eficaz e bem alinhado de gestão.  


A conexão entre a decisão de investimento e colaboradores elegidos tem de se basear em uma sessão de revisão de talentos (talent review) muito bem conduzida e baseada em potencial e performance, além da observância de uma frequência de revisão, em períodos mínimos de doze meses, permitindo uma correta interpretação de um ciclo de performance, o que não significa dizer que feedback não deva ser feito constantemente. Muito pelo contrário, este constitui elemento fundamental de uma liderança eficaz. Logo, é justamente neste ponto que se encontra concretizada a conexão entre a performance e o desenvolvimento, possibilitando alocação de investimento apropriada aos talentos promissores, sempre frisando, dentro de determinado ciclo de performance. Rotular "high performers" pode enviar uma mensagem equivocada a toda organização, especialmente àqueles não apontados nessa categoria e o ciclo de tempo/gestão deve ser muito bem comunicado gerando sempre um interesse nas equipes em performar melhor, bem como integrar um grupo seleto que seja alvo das organizações em termos de investimento. Importante destacar que este exercício requer muita maturidade em todo o ambiente de trabalho, sendo realmente bem desafiador!  


Outros benefícios das sessões de revisão de talento que podemos destacar baseiam-se na oportunidade que a Liderança possui de discutir potencial e performance como um todo, de identificar os chamados "bloqueadores de carreira" (career blockers), de mapear turnover indesejado definindo grupo de colaboradores que apresentem maior probabilidade de se desligarem por qualquer razão da organização (flight risks) e por fim, o não menos importante consenso por parte dos líderes com relação aos colaboradores que encontrem-se performando abaixo das expectativas, público esse que merece super atenção e principalmente ação. Inclusive, não é nada raro nos depararmos com profissionais com muito potencial, desempenhando posições para as quais não apresentem habilidades e requisitos ideais e/ou que por uma séries de outras razões, não conseguem demonstrar suas aptidões e/ou gerar valor que possa agregar, consistindo em um ponto crucial para todo o programa, haja vista que demissões causam além de um impacto financeiro, uma enorme consequência a clima e culturas organizacionais. 


Após abordarmos aquisição de talentos, passarmos pela performance e também pelo desenvolvimento, chegamos a remuneração. Nossa ideia não é abordar o trivial e portanto traremos alguns insights sobre o que consideramos como "higiênico" em uma organização séria e que prima por suas pessoas. A remuneração deve ser justa e estudos de mercado regularmente feitos de forma a compor as inteirações de líderes e suas respectivas equipes. Salário variável não representa motivação, mas com certeza pode constituir-se em desmotivação quando de uma relação desequilibrada entre capital, reconhecimento e trabalho. Atualmente em nosso cenário, principalmente pós reforma da legislação trabalhista, observa-se uma maior flexibilidade por parte das empresas em exercer o reconhecimento e implementar estratégias de retenção em seus quadros. O grande desafio das empresas é manter um bom expertise nessa área, portanto profissional gabaritado e/ou o suporte de uma empresa especializada, constituem ações importantes nesse pilar da Gestão de Talentos, de forma a acompanhar tendências como por exemplo os Lump Sums que são bônus incidentais baseados em entregas pontuais de projetos e resultado em geral, apenas como ilustração de inovações possíveis e ainda pouco exploradas em nosso contexto.
E para finalizar esse breve artigo, nos deparamos com a também fundamental Sucessão de Talentos. A essência de se mapear e planejar o desenho organizacional é exatamente assegurar que o capital humano estará lá, pronto a integrar o desenvolvimento estratégico de um contexto organizacional, pois do contrário qualquer planejamento torna-se inócuo e impossível de ser concretizado. A dinâmica atual impossibilita aquela interpretação tradicional do Plano de Cargo e Salários que visava assegurar uma progressão garantida de carreira aos colaboradores na hipótese de performance e desenvolvimento caminharem juntos, o que tornaria um Plano de Sucessão algo relativamente natural e consequente do processo. A volatilidade das organizações, o tão comentado mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity e em nosso bom português, Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, respectivamente) vem proporcionando um contexto, como a própria definição claramente dispõe, super complicado no que refere-se ao planejamento sucessório.  


O conceito foi empregado pelo U.S Army War College na década de 90 para explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria e basicamente aborda a complexidade no contexto organizacional que as lideranças enfrentam diante da necessidade de lidar e gerenciar tantas variáveis, que por vezes não se encontram sob o seu controle. Mas super importante se faz a preparação dos líderes e a comunicação em todo esse contexto, de forma que a transparência seja a tônica e os colaboradores compreendam as circunstâncias e principalmente as intenções da organização no sentido de desenvolver e promover seus talentos, inclusive e especialmente, com opções, "avenidas" de carreira traçadas e construídas em conjunto, ao longo do mapeamento de perfomance e desenvolvimento previamente abordados.  


Em suma, na linha das melhores práticas, no que concerne esse pilar, que ora abordamos, faz-se necessária elaboração de um bom e consistente pacto entre organizações e seus talentos chaves, não de forma a garantir promoções, mas sim de consensuar expectativas e que esse processo seja dinâmico e super bem acompanhado de uma comunicação honesta, transparente e que mantenha a todos bem alinhados. 


Desta maneira, concluímos essa breve reflexão acerca da Gestão de Talentos e convidamos a todos os líderes organizacionais, profissionais de mercado que estejam atualmente enfrentando desafios ou mesmo em busca destes, a atentarem-se à importância da educação neste complexo e vital componente de sucesso tanto das empresas, quanto das carreiras das pessoas que as dão vida.  


"Você precisa construir um time tão talentoso que faça com que você se sinta quase inconfortável ao redor deles." (Brian Chesky, co-fundador do Airbnb) 


Ricardo Burgos
Vice Presidente
Global Human Resources | Scholle IPN
Membro da ConfraBusiness

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